BUNSHA : Répartir le ciel bleu au-dessus de tous
Faire BUNSHA : Voilà l’une des métaphores, vieille de 30 ans, utilisée par deux experts nippons du management* donc rien de nouveau sous le soleil !!! mais une urgence dont certains prennent conscience suite à l’effondrement de leurs résultats ou à de multiples burn-out .
Alors que fusions-acquisitions géantes et courses à la taille remplissent l’actualité, on redécouvre aussi un système radicalement opposé : le « Bunsha ». C’est une approche organisationnelle qui fonde la réussite de l’entreprise en priorité sur la motivation et l’autonomie de chaque salarié.
Le constat de nos japonais est simple : plus une organisation est importante, plus l’homme est petit. L’hypertrophie de la structure produit l’atrophie des employés. Ils soulignent qu’après quelques gains spectaculaires au niveau des coûts et de son pouvoir de marché, la grande firme enregistre ensuite une démotivation du personnel, des difficultés pour les managers, une perte d’envie d’innover…
L’entreprise, organisme biologique en évolution constante
« Pour gagner en performances, faites Bunsha ! » disent alors nos experts. « Divisez l’entreprise en entités plus petites pour retrouver l’agilité des start-up. Vos équipes se sentiront plus impliquées et percevront mieux leur contribution à l’ensemble. Dites-vous que chaque salarié est un entrepreneur en puissance c’est-à-dire plus soucieux de ses clients que des innombrables reportings internes».
Dans le système Bunsha, le métier du dirigeant change : il doit « répartir le ciel bleu » au-dessus des employés en divisant son entreprise en unités de 150 personnes maximum (plafond au-delà duquel il y a diminution de la solidarité interne et des interactions avec l’environnement). Comme dans une division cellulaire, on réplique, au départ, le même ADN dans chaque entité nouvelle, mais chacune connaitra ensuite une évolution différente. Pour cela, le président doit amputer volontairement son pouvoir de décision afin de favoriser, à tous niveaux, l’émergence de nouveaux leaders.
Sans cette participation active du décideur ou des décideurs, sans cette volonté manifeste de changer de lunette et de comportement, sans cette initiative d’impulser le changement par un changement au niveau des décideurs le changement est voué à l’échec car l’entreprise n’est pas alignée .L’alignement que nous cocréons avec nos clients en coaching , nous devons l’établir aussi en entreprise. Une entreprise alignée, c’est une entreprise ou tout le monde dit et fait ce qu’il pense.
Les comportements, les valeurs et l’identité de l’entreprise rentrent en résonnance pour chacun et répondent à un dessein global approuvé et validé par chacun.
Le changement ne se décide pas pour les autres , il se vit tous ensemble.
C’est aussi l’occasion, pour chaque employé, d’acquérir de nouvelles compétences puis d’espérer de nouvelles responsabilités. Ou de constater que l’entreprise veut retenir les talents les plus divers.
Ne pas compter uniquement sur la bonne volonté
Mais dans ce type de management, étudié à présent dans quelques groupes, il faut bien plus que de la bonne volonté, il faut une volonté. Les convictions du dirigeant sont fondamentales (aussi longtemps que la duplication de l’ADN Bunsha n’est pas suffisante pour s’ancrer dans les esprits).
L’autre écueil peut se trouver dans une partie du personnel, parfois effrayé par autant de responsabilités nouvelles et de liberté d’initiative.
Comme le disait Jacques Ellul : « L’homme n’est du tout passionné par la liberté comme il le prétend. La liberté n’est pas un besoin inhérent chez la plupart. Beaucoup plus constants et profonds sont les besoins de sécurité, de conformité, de bonheur, d’économie d’efforts… Et beaucoup sont prêts à sacrifier leur liberté pour ces besoins-là. »
On ne passe donc pas instantanément de l’organisation pyramidale ou matricielle à l’entreprise en réseau. Avant de devenir une philosophie totalement intériorisée, le système Bunsha demande beaucoup de pédagogie et de multiples petites expérimentations.
(*) K . SAKAI et H. SEKIYAMA